自获客到底应该营销负责，还是销售负责？

营销说自己负责带线索，销售说只负责成交，中间的需求确认、长期经营和邀约就容易无人真正负责。归属名称不是核心，任务能否接续、遇到问题谁能处理，才决定客户会不会丢。

按实际工作划责任

吸引目标需求与准确表达、及时响应、需求判断、阶段经营、现场核验和成交推进，分别明确负责人员与交接条件。可以在一个部门，也可以跨部门，但不能以“协同”代替具体责任。

项目还要承担房源、价格、工程与政策事实，不能把这些共同障碍交给一线自行解决。

交接不只是传号码

客户为何进入、已知条件、还缺什么、下一步要完成什么，应随交接传递。接手人员知道服务目的，客户不用重复解释，才能形成连续关系。

不能要求线索必买才交销售，也不能交出号码便宣布营销完成。信息不足的机会需要明确补充责任。

考核既要可控制，也要共同看结果

营销看触达与咨询匹配，承接看响应和需求确认，销售看核验与推进；到访、成交和费用共同用于校正。最终结果不全部压给一个团队，也不让每一边只交动作量。

早期客户需要经营，工作投入应被看见，但不靠大量消息数证明价值。看客户条件与进度更有用。

关系边界不能因分工改变

项目自己的直接客户可按内部流程接续，渠道未成交客户通常仍由渠道掌握关系，项目通过合作协同。部门负责接待，不等于取得后续直接经营权。

交叉来源按既有规则记录，避免内部争功造成口径失真。

要有能处理整条路径的人

他不必做全部动作，但应能看到异常、召集相关人员、推动资源与政策决策。若各部门只优化自己节点，整体损失会不断被传到下一边。

可以用一条实际咨询检验分工：客户的问题谁先回答，缺资料谁补，何时交给接待，现场发现价格障碍谁决定，客户阶段变化谁更新。每一步都能找到明确人员，才算责任完整。如果答案只是营销和销售共同负责，就应继续细化工作，而不是增加一场协调会。共同负责整体结果，不意味着每个具体事项都没有归属。

责任划分的检验很简单：一条匹配咨询停住时，能否找到具体原因和处理人。能做到，比把自获客正式挂在某个部门名下更重要。